¿Qué tipo de organización empresarial tengo?

by Sixt Perales

Si la palabra trabajo se asocia con algo tedioso, desmotivador, obligatorio, necesario para subsistir o para sacar una familia adelante, yo me pregunto: ¿Es de idealistas pensar que se pueden crear espacios donde la gente llegue al trabajo en un entorno en sí mismo motivador, donde hay respeto, un fluir de cada uno de sus componentes, donde se arreglen los conflictos de manera constructiva y exista un lugar de crecimiento profesional y personal?

Bajo mi punto de vista NO es idealismo, porque estos sitios existen, y lo que es mejor, se pueden crear. ¿CÓMO? Pues evolucionando, estando dispuestos a cuestionar si nuestras formas de trabajar, dirigir, organizarnos y reunirnos, aunque fueran exitosas en el pasado o incluso en el presente, deberían de cambiar.

Nuestro RETO como organizaciones va a ser combinar:

1. Planificación con la investigación-acción.

2. Ejecución con la creatividad.

3. Individualidad con lo colectivo.

4. Autoridad con la libertad responsable.

5. El trabajo con la felicidad.

Actualmente existen dos modelos antagónicos de organización, un modelo originalmente Taylorista y un modelo de organización flexible, entre los cuales se encuentra la totalidad de las empresas:

1. Aquellas empresas en las que uno, o unos piensan y dirigen y otros ejecutan, que entre otras, se caracterizan por:

a) Los miembros han de cumplir con lo establecido, hasta el punto de que cuando se les pide algo fuera de lo normal, nos indican que no está en la lista de sus funciones.

b) Los procedimientos son lo que nos asegura la coordinación y que el resultado sea el que tenemos previsto y el que debe dar.

c) Los responsables determinan QUÉ, QUIÉN, CUANDO Y COMO

d) La distancia, la jerarquía y el respeto son normas habituales en las relaciones entre los miembros de la empresa u organización.

2. Aquellas empresas u organizaciones que son totalmente flexibles, que se caracterizan entre otras por:

a) La investigación-acción, la creatividad, la conexión y la coordinación entre sus miembros es la base fundamental de la relación.

b) Todos saben ser líderes y acompañantes. Todos se escuchan, se acompañan y hacen un esfuerzo por coordinarse.

La experiencia nos enseña que no existe un modelo idílico, ni universal aplicable a todas las empresas. Existen muchas variables como el sector o mercado, modelos de producción, cultura y valores, liderazgo, capacitación profesional.... que van a condicionar el modelo de organización óptima para cada caso concreto.

No por ello, debemos de conformarnos ni resignarnos a introducir cambios y transformaciones en nuestro modelo organizativo, ya que vivimos en un mundo cambiante como el actual con muchísima incertidumbre, con lo que los retos para sobrevivir y tener éxito debe llevar a que el trabajo pase de ser una pesadez para nuestros empleados a una gratificación, por la contribución al bien general.

¿Qué opciones de futuro tenemos entonces?

1. Seguir igual y estancarse y/o desaparecer. Ejemplo: NOKIA

2. Añadir prótesis para mejorar lo existente: Hay que cambiar...para que nada cambie, esto es lo que sucede en muchas innovaciones que se implantan en las empresas cuando desean modernizarse, es decir son el mismo gato con diferente cascabel.

3. Cambio de sistema operativo: organizaciones Teal y holocracia. Este sistema supone la eliminación de la jerarquía tal y como la conocemos, ya que se combina la autonomía de cada órgano para responder inmediatamente, con una coordinación global entre todos.

4. El sistema operativo dual: actuemos como un cerebro, este sistema hace que los integrantes de los reinos de taifas se mezclen por propia iniciativa para desarrollar proyectos, tareas o funciones. Existe libertad y desaparecen las barreras para desarrollar una iniciativa, aunque dentro de unas reglas creadas por sus propios integrantes.

Considero que para la gran mayoría de empresas que quieran tener éxito en el futuro van a tener que adoptar un sistema operativo dual, ya que en entornos de velocidad baja y con posibilidad de prever con cierto tiempo, la jerarquía logra fiabilidad y a veces eficiencia. Pero estos mismos planes y presupuestos se ven impotentes cuando la velocidad aumenta aceleradamente y es difícil prever más allá de seis u ocho meses.

Implantar un sistema operativo dual supone crear un segundo sistema de trabajo o aceleradores evolutivos, en forma de red de equipos perfectamente comunicados con la jerarquía actual, donde se activa la creatividad, la innovación y la "libertad responsable" para aportar lo que dicha jerarquía no puede hacer: dar rapidez a la organización y hacer uso de todo talento del capital humano, con su consiguiente incremento de la motivación y la autorrealización de las personas.

La jerarquía debe liderar el cambio cultural, haciéndola evolucionar del poder y control a una de servicio, mediante la configuración de un ecosistema donde por un lado se ejecuten las tareas que permitan a la empresa funcionar y, por otro, se cree un espacio que permita a la organización evolucionar.

El gran acierto de este tipo de organizaciones radica en que cuando se deja libertad para participar en las soluciones y se permite la autoorganización dentro de unas reglas de funcionamiento, surge el liderazgo, la motivación, la iniciativa y la involucración de las personas. Esta participación es abierta, con lo que puede haber personas de todos los niveles jerárquicos, pero en absoluta igualdad.

La dirección juega un papel importantísimo en este cambio y transformación del modelo, ya que supone cambiar una cultura de poder y control a una cultura, no ya de delegación, sino de recolocación de responsabilidades y de creación de un liderazgo colectivo. Para ello deberá de:

- Fomentar la creación de iniciativas autogestionadas

- Garantizar la coordinación, la comunicación frecuente y transparente y la alienación con la estructura existente por parte de los aceleradores evolutivos.

- Participar en dichas iniciativas, pero siendo uno más.

- Apoyar y dar ejemplo, y sobre todo manifestar el mismo expresamente a estos esfuerzos.

Por parte de los empleados, lo primero que deben hacer es eliminar un cáncer: la queja y el victimismo. Ya no vale el "te lo dije" o el "esto sigue igual que siempre". 

Ahora la pregunta que se le debe hacer a cualquier persona que manifieste este cáncer, será "¿y tú que has hecho para cambiarlo?". Cuando intentemos aplicar este sistema van a surgir preguntas como "¿y cuánto tiempo nos llevará?", "¿cómo se compensará el esfuerzo?" o "¿qué sacaré de todo esto?".

Esto sucede porque les pagamos por su tiempo y por su ejecución, y no por su pasión y libertad para hacer las cosas.

Por último solo queda enumerar los elementos que hacen falta para llevar a cabo el cambio:

1. Una dirección que cree, fomente y desarrolle este segundo sistema complementario

2. Una comunidad de voluntarios, que, además de cumplir con su día a día, tenga la ambición de mejorar ese día a día.

3. Una cultura de responsabilidad e iniciativa frente al victimismo y la parálisis.

4. Un liderazgo individual de todos los empleados.

5. Una perfecta interconexión entre los dos sistemas.